今天来访的客人中，有个3C的亿级卖家直接就带着问题来的，还带上了供应链产品开发的负责人；不过，来之前我就事先声明，来的目的要清楚，需要解决的问题准备好，执行的人也要到位，回去后要把有用的东西落地！
龙哥：我们新品立项过程中经常出现跨部门协同扯淡的问题，最终产品出来的结果不尽人意，内卷极其严重；能否和我们梳理下，如何搭建一套成体系的产品立项流程？或者我们应该重视哪些关键节点？
其实，跨境电商行业发展到现在，泛SKU模式的玩法逐渐在欧美成熟市场基本站不住脚，小而美、精细化品类规划已是大势所趋；商业逻辑发生了根本性的改变，倒逼着跨境电商卖家全面推动供应链管理模式的升级迭代，但看回来行业综合水平参差不齐，基本很难有效应对。
我一直强调说，立项流程体系是产品开发是否成功的基石，也是精品卖家必备的“技能”。
下面，我就和大家分享一下，为什么在做产品开发的时候，要做系统性的立项分析报告？
1、指导新产品立项过程，规范新产品立项操作流程，跟踪新产品的整个生命周期，使新产品立项有法可依
2、评估新产品技术可行性，财务成本，及研发投入成本
3、评估新产品的市场可行性，规避新产品投入的战略风险
4、提出新产品在研发投入中的风险点，针对这些风险制定评审制度，并对新产品立项过程进行监控
5、明确各相关部门在新产品立项活动中需完成的事项及未来新项目在研发中需承担的责任
1.1、负责收集新产品需求，并结合公司总体产品战略规划进行审批
1.2、负责推动及组织市场调研工作，并负责发起召开新产品市场调研评审会议
1.4、负责统筹新品上市所需的整合营销方案，并跟进后续执行情况
1.4、负责新产品上市后的产品运营跟进和产品优化改良工作
2.1、负责新产品技术可行性评估，提供产品初始BOM表，并提供研发投入成本
6.3、负责新产品的销售工作，配合推动新产品上市过程
1、运营部及供应链部门都可以提出，需要填写统一《产品需求表》并提交至产品部
2、产品部在接到需求后二个工作日内，结合公司总体产品战略规划给出审批结果
3、经产品部审批通过后，产品经理在三个工作日内组织完成市场调研，并提供调研报告
4、产品经理根据《市场调研报告》组织市场评审会议。会议通过后，产品经理在三个工作日内输出《产品立项报告》,由研发部进行任务分解
5、研发部接到《产品立项报告》三个工作日内完成《技术可行性分析报告》到产品经理和财务部
6、财务部接到研发部提供的粗略BOM，在三个工作日内提供《成本分析报告》
7、所有资料收齐后，产品经理组织召开可行性评审会议《项目可行性报告》
注：流程中各节点时效并非绝对值，实际变量需根据企业自身情况来定；评审小组由总经理、副总或VP、产品负责人、研发负责人、各运营负责人、财务总监及供应链总监等组成，并最终由总经理签批生效。
供应链品类项目管理中，新品立项分析的颗粒度越细，投入市场的成功率就会越高，跨部门协同流程越紧密，产品面世的容错率就越低。虽然供应链精细化管理非常繁琐且具有一点的门槛，但我建议卖家们还是要投入资源，重点培育供应链精细化管理的人才梯队能力；因为，未来的竞争不仅是人才的竞争，更是能力的竞争。
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